我国长期的国民经济增长、居民收入提高、新型城市化建设推进夯实了商业不断发展壮大的基石。据申万宏源的研究报告公开发布信息显示，中国人均商业销售额渗透率为百分之九点七，仅为美国市场的四分之一，人均商场支出占比为百分之十，但仅为美国市场的十分之六。这二项占比都远远不及美国，预示着商业后续很大的发展空间。

但现阶段，消费品零售总额增速没有达到预期，线下商业客流下滑，商家经营状况普遍较差，品牌的现金流持续吃紧，存在大量品牌商崩盘和商家关店现象。

一、实体购物中心遇冷

造成这种现象主要有三种原因，首先新冠疫情影响商场正常开业运营导致商场销售额低于预期，其次线上销售冲击，最后是现阶段消费的主体和需求己发生了较大变化，消费者主要年龄段己从60、70后转变为80、90后，消费的趋势已从原先的产品需求，转变为个性时尚、情感交流的圈层消费。

在消费升级背景下，购物中心仍然延续过去的经营模式和战略，没有伴随市场变化而改变经营战略，导致多数商业综合体销售额下降。购物中心现阶段存在的问题是形式雷同，品牌、活动无差异，独有的竞争优势不明显，对于购物中心而言，这是发展过程中所遭遇的一大现实问题。

就眼下的经营态势而言，把竞争优势突出的经营战略制订起来，对核心市场竞争能力加以重视培养，把自身资源优势充分发挥起来，并全面执行战略决策。

扬州3万方以上的商业综合体已有32个，新的商业综合体持续在筹建中，市场充分竞争，扬州吾悦广场开业已近四年，收入水平和投资回报率呈下降趋势，如何解决运营中存在的问题，反思现阶段实施的稳健战略，实现快速良性增长，尽快构建自己的企业发展生态系统是扬州吾悦广场资产保值增值最迫切的问题。

扬州目前规模以上购物中心已达30余家，城市商业竞争激烈。2020年新开了蜀冈万达、弘阳广场，SM广场已在筹建中，计划于2022年下半年开业，将进一步加剧扬州市场竞争格局。

扬州主城区目前主要有3个商圈，分别为京华城商圈、文昌商圈和西南商圈，其中文昌商圈位于城市商业行政中心，其时间最久、影响力最大、品牌级次最髙，该商圈处于成熟期，辐射城区及周边县市，节假日聚集消费特征明显，对中高端客群形成强大拉力。

京华城商圈位于西部新城的中心，区域位置优越，知名度高，培养周期长，现处于鼎盛时期，辐射全城，对城市消费影响力大，西南商圈以扬州万达、三盛国际广场为核心，辅以家居广场、大型商超等生活配套项目，形成扬州市第三商圈，主要服务于西南区域内的家庭及5所高等院校。

扬州吾悦广场属于新兴的大王庙商圈，周边配套设施日渐完善。扬州吾悦广场于2017年启动筹建，2018年9月开幕，开业时引进了一百九十多个品牌、七大主力门店，包括星轶影城IMAX、永辉大型超市、苏宁易购、多奇妙少儿乐园、孩子王、银吉姆健身、都市英雄。除此之外，多走路、宏图三胞、拉夏贝尔、屈臣氏、汉堡王、巴拉巴拉、华为、三福等品牌同期开业。

二、一铺养三代已不可能

因为商业密集，市场分流，各个购物中心销售、客流持续下滑的局面，每个商业体都以维稳经营作为经营的主要方向。扬州吾悦广场2018年底开业，在强竞争的市场环境下，开业四年有三年遭遇了疫情，开业初期引入的优质品牌已有42%撤铺。

公司一直采取的是稳定型战略，无论是品牌结构、营销方式、经营品质等方面与其他竞品同质化，没有创新性和差异性，导致扬州吾悦广场聚客能力和购物中心资产保值、增值能力呈下降的态势，租金收入和投资回报率出现持续下滑的局面。如今，一铺养三代的说法已是不可能的了。

各专业部门有时出现教条主义，机械化地执行总部规章制度，没有因人、因时、因地开展管理工作，在管理红线内，应该做出相应调整，某些情况下，“老好人”的现象依旧存在，对于一些超出制度范围，对企业利益产生严重侵害的行为，往往是睁一只眼闭一只眼。

无论是大商业还是室外街在品质管理的精细化上还有很多不足，需要深入剖析消费者、商户的满意度调研报告，与优秀项目对标，查漏补缺，对环境温度、灯光、气味、停车便利等不足进行对症下药，对设备设施、车辆停放、卫生间、后场通道和公区边角的管理痕迹细化升级，体现细节管理和现场品质，充分利用天眼行动管理计划、新云智能管理系统、工程物业管理平台三大管理工具。

结合精细化和固化动作两大管理标准助力运营，提升管理效率。目前，国内以万达、新城、华润、宝龙、中骏、绿地等为代表的几大公司已然成为中国市场的主力企业，“专业军团”的资金是非常强大的，管理经验也相当丰富，企业发展模式的成熟度也己经足够髙，经营管理人员队伍也相当优秀，与品牌商的合作资源也非常广泛。

“资本”助力下，让其在规模扩张方面彰显出了巨大的优势，行业影响力不断增强，知名度逐步提升，在与政府的商业洽谈与商业合作中，主动权相当大，凭借价格进行土地的获取，在后续的建设，运营等工作中，政府部门为此项目提供了极大地支持和帮助。

扬州三万方以上的购物中心有32个，竞争非常充分，扬州吾悦广场在这样的竞争环境中，需创新经营，无论在经营布局还是新技术的使用亦或团队打造上下功夫，进行新经营战略制定，注重内部经营能力提升和外部和谐关系建立，最终提升广场综合竞争力，改变目前与竞品基本相同的品类品牌结构、管理模式、促销活动模式，走出一条适合本地消费特点，异于其他购物中心新的购物中心发展模式。

扬州吾悦广场存在较大内部劣势，然而此行业却拥有相当广阔的发展前景，在国家提出消费升级的前提下，根据扬州市场商业综合体同质化竞争的激烈环境，扬州吾悦广场应通过差异化的市场定位，将自身优势充分发挥出来，将短板尽快补齐。

立足于现实的市场需求，做好人才培养和企业文化培育工作，让企业拥有更为强大的竞争力，在经营转型过程中，推动购物中心内部、外部生态战略建设工作的强化，提升项目发展的健康度收益。因此，差异化战略是公司转型的最佳选择。

三、现存问题

以公司发展目标和竞争战略为指导，结合在消费升级背景下消费转变的底层逻辑和公司的现实状况，公司急需解决战略层面的四大问题:一是在品牌调整过程中如何根据消费者对吾悦广场的消费需求进行品牌更换，同时解决现有商户的矛盾。

二是在推进沉浸式营销的过程中，如何转变现有团队的营销思路，同时保证过渡期工作的连贯性，三是提高团队的执行力和管理效率，跨界经营改变收入结构来降本增效，获得行业竞争优势。

四是在市场竞争中，由稳定型战略转型为差异化战略，要求积极采取配套动作，如尽快开展购物中心和室外街的打通管理、建立良好公共关系、建立数字化运营体系等措施，才能确保在日益激烈的市场竞争中，赢得转型升级的时间“窗口期”。

以上四个问题在扬州吾悦经营战略转型过程中，至关重要，不但相互制约，又相辅相成。普遍认为零售的本质是为消费者提供最好的商品，为顾客提供极致的服务。“最好的商品”、“极致的服务”不是经营者认为的最好和极致，而是要根据所服务对象的需求来确定。

消费者在物质得到极大满足后，更追求的是体验情感，所以在差异化战略中，就需要去除时尚度不够的品牌，结合现在的流行趋势进行品牌快速调整。对一些合作伙伴，可以给予专业意见，建议更换品牌而不是简单的撤场，这样有利于差异化战略的快速推进。

在营销方式上，过往强调商品打折、消费满送的促销模式，在聚客方面，往往通过广场搭台，邀请教育培训、学校等团体参加。这些方法是众多商业体都在使用的方法，已无法有效刺激消费者，无法调动消费者的消费欲望。所以需要在营销方式上进行转变，进行情感注入，注重场景打造，形成独特的记忆点，有利于话题传播，从而吸引更多消费者，助力经营。

无论是经营观念的转变，还是落实到具体措施上，扬州吾悦最终要做到的是营造亲切的购物环境，让顾客在购物过程中拥有愉快的体验。这是扬州吾悦广场差异化战略实施的主要路径，也是实现开业时区域家庭型购物中心的市场定位向东区时尚型购物中心转变的重要措施，经过持续的差异化发展，在2025年实现城市标杆时尚型购物中心的市场定位。