日趋激烈的市场竞争对企业的资本配置提出了更高的要求，企业纷纷通过收购、重组等方式建立起企业集团，以增强抗风险能力，由此创造出内部资本市场。

有效的内部资本市场能够发挥企业集团在资产配置方面的优势，对外部资本市场加以补充;无效的内部资本市场则为大股东侵占中小股东利益提供了平台。因此，如何提高内部资本配置的有效性成为理论研究者和企业管理人员关注的焦点。

一、央企巨无霸

华润集团是一家成立时间久且业务领域涉及能源行业、金融行业、快消品行业以及大健康行业等的大型企业集团，其内部资本市场较为成熟。U型组织结构，是企业内部按照职能划分成若干不同的部门，由管理层直接进行管理。适合于市场比较稳定、生产种类种少、需求价格弹性较大的环境，但由于企业规模的增大和多元化发展，其弊端就会显现出来。

M型组织结构，是将企业的经营决策和战略决策相分离的一种分权组织结构。它是企业多元化发展的产物，符合现代公司快速发展的特点;H型组织结构，是多个法人实体集合的体制。其内部资本市场运行主体是母公司及其子公司，母公司和子公司均是独立的法人实体、利润中心和投融资主体，母公司与子公司之间主要靠产权纽带来连接。

这种结构使子公司保持了较大的独立性。华润集团属于H型组织结构，集团成员均为独立的法人实体，总部通过产权与其他集团成员形成纽带。华润集团有12个部室，两家直属机构，涵盖6大业务领域，下设25个业务单元，其中8家香港上市公司，7家内地上市公司。

50年代至80年代，华润是国内各大进出口企业在港澳和东南亚的总代理，主营代理贸易，自营进出口贸易业务规模很小;80年代至90年代，华润通过代理贸易向自营贸易转型，同时开展了实业化和多元化经营。

80年代中期，华润尝试以参股的形式开展投资。90年代初期，华润在香港进行公司上市，以筹集市场资金，借助外部资本扩大经营规模，提升集团的实力，让资产和经营相互促进。90年代中后期，华润多元化控股公司的经营格局初步形成。

华润集团为了扩大内部资本市场，在外部资本市场实施收购并对收购企业进行改造;随后，将现有资源分阶段逐步上市，保持了内部资本市场的稳定，同时也给内部市场带来源源不断的资本。

华润集团通过制定长期经营目标，确定集团的核心主业，通过剥离或出售非核心业务，为核心业务提供现金流，并重新划分内部资本市场的边界，提升内部资源利用率，加强集团对内部资本市场的控制。

二、分拆上市

分拆包括已上市公司或者未上市公司，将其部分业务或者某个子公司从母公司独立出来单独上市，分拆上市后，原母公司的股东在持股比例并未有什么改变，而且能够根据持股比例获得被投资企业的盈利分成，最关键的是子公司分拆上市成功后，母公司仍然能够得到超额的投资收益。

并购让华润集团迅速进入竞争市场，但是产业布局大而不强，因此华润集团确立了“集团多元化，利润中心专业化”的发展战略，2003年开始华润逐步剥离一些非核心业务，并将大批业务分拆上市。

华润集团自己在内地的电力业务分配给华润电力，于2003年将华润电力在香港分拆上市;2003年，华润创业分拆混凝土业务，与集团的混凝土和水泥业务相结合进行上市，后更名为华润水泥，上市后华润创业不再持有华润水泥股份，而由华润集团持有74.5%华润水泥股份。

华润励致是华润集团收购的经营电子业务的香港上市公司，2004年华润将华润励致旗下的半导体业务分拆上市为华润上华;2004年华润集团将旗下主营电信业务的华润万众在香港分拆上市。

2017年成立华润资本，是华润集团的全资子公司，是集团金融业和实体产业协同发展的桥梁及创新发展的推动者，重点聚焦于华润集团各大主营产业板块，依托境内外基金平台，统一华润后台管理，完善了集团内各项基金的统筹管理模式，并不断提升基金管理水平。

“产融结合”在业务方面早已有所表现，华润集团各上市公司在珠海华润银行办理存款业务。华润行业遍布了零售快消、综合能源、城市建设、大健康等六大行业，下属企业的金融业务都与银行业务有所联系。

华润银行也正迈向全国各省，华润集团借助银行搭起了产融结合的平台。华润通过收购迅速进入金融业，形成旗下实体产业与金融服务业优势互补，利用了内部资本市场，打造金融平台，实现产融结合。

自以上过程可以看出，华润集团通过大规模收购建立了多元化的内部资本市场，又因为过度多元化造成了市场价值的降低，华润便选择了分拆上市的战略，通过上市从外部资本市场收集了更多的资金，并通过私有化、出售非核心资产等方式对内部资本市场加以补充。

随着内部资本市场的不断发展，内部资本市场运作模式也不断丰富，运行方式一般划分为九类：①内部借贷;②内部产品或服务往来;③内部资产或股权交易;④内部委托租赁存款;⑤内部担保;⑥内部共同投资、增资;⑦内部资产租赁;⑧内部代垫款项。

随着经济的发展，华润集团的资本运作模式也越来越成熟，内部资本市场与外部资本市场优势互补，提高企业集团的整体价值。华润集团通过外部资本市场收购其他企业，再将已有资源逐步上市，为内部资本市场提供了不断的资金。

华润集团旗下的子公司多元化程度较高，子公司之间存在着资本合作的关系。子公司也会经过并购、上市、私有化等一系列的过程，子公司的内部资本市场也在发展。

华润集团的内部资本市场比其他集团更活跃，对资源配置也比较灵活，主要体现在子公司之间的资本运作，以及子公司与总公司之间的资本运作。

华润集团的内地上市公司也作为担保方为其子公司进行担保，2014-2018年，华润三九授予其子公司九星印刷、华润九新、华润顺峰以及华润三九(枣庄)不同额度的担保，但实际接受担保的只有九星印刷和华润九新，这些均是一般的内部担保，目的是为减少资金约束。

在2016年至2020年报告期内，华润集团其他内地上市公司不存在担保情况。在上文分析内部资金借贷时，华润系公司签订署《框架贷款协议》时，还附带签署财务担保合约，合约中规定，华润集团对各分部的境外贷款提供担保。

华润集团旗下上市公司为其附属公司的贷款提供担保。而华润股份为集团旗下各上市公司的贷款进行担保。此次签署的担保合约强化了华润集团各上市公司间的融资协作，减轻贷款企业的融资约束，并且提升了集团内部闲置资金的周转率。

三、资本运作

外部资本市场和内部资本市场相互依存、彼此制约而又相互替代，都是对资源进行配置的手段。社会总资本利用率的改善取决于内外部资本市场的合理配合和统筹。华润集团通过收购扩大内部资本市场的规模，也通过剥离和出售资产来缩小内部资本市场的规模，对内外部资本市场实行动态调控，来提高资本配置效率。

由于上市公司在筹集社会资金方面具有优越性，华润集团可以将未上市的优秀公司进行上市，以进一步扩大集团总资本规模，为内部资本市场引入更丰富的资源，实现优化内部资本市场结构的目标。要合理的利用内外部资本市场，确保内外部市场的正常有序运转，稳步提高内部资本市场的有效性。

因此，集团的内部资本运作必须以复杂多变的市场经济环境和集团内部资金需求为基础，推动内外部资本市场的相互促进。第一，综合分析看来，华润集团在构建内部资本市场的过程中，运用了多种方式，如大规模并购、分拆上市、上市公司私有化、剥离出售非核心资产和建立金融平台等。

构建完善的内部资本市场也为华润集团及其各分部带来了便利，华润集团内部资本市场的运作方式多种多样，包括内部资金借贷、内部担保、内部产品或服务的往来、内部租赁等。

在内部资本市场进行的交易，信息畅通，减少了信息成本和代理成本，降低了集团对外部资本市场的依赖程度，减少了融资的交易成本，缓解了融资约束，提高了各企业的资金利用率。

通过基于投资机会的效率分析和基于上期资本回报率的现金流敏感性法测算，得出华润集团的内部资本配置总体是有效率的，而且华润集团并不是完全依据各分部投资机会的好坏来进行资本配置，而是根据集团整体的战略进行分配的。当然集团内也不乏存在缺乏效率的分部，这些分部需提高自身资本配置效率，以免对集团总配置效率造成不利影响。

企业为什么要实施多元化经营?是因为多元化经营对于促进企业发展有着诸多方面的好处，具体体现在以下几个方面：

多元化经营的优点

1、分散企业单一经营的风险

企业经营范围和产品单一虽然能够专一深耕某一领域，但也导致企业对某一市场过于依赖，企业经营利润往往会随着市场波动而受到影响。而多元化经营的重要作用就是能够有效减少企业利润波动，风险降低。

当企业在某一产品或某一领域经营范围出现利润下滑或失败时，还可以通过在其他产品或其他领域的成功经营而得到相应的弥补，由此提高了企业的抗风险能力。

多元化经营有利于企业向发展前景好的新行业转移，促进企业原有业务的发展，扩大经营范围后，很多行业相互促进，往往可以起到推进原有业务发展的积极作用。

2、通过扩大经营范围，增加经济效益

当企业发展的一定阶段，往往会出现，现有产品持续经营不能达到企业目标，企业发展遭遇瓶颈的状况，此时，企业若利用未被充分利用的资源，运用盈余资金，采取多元化经营的战略，扩大经营范围，进入另一个产业或市场，就有可能获取新的利润增长点。

实践证明，实施多元化经营战略，可以帮助企业纠正目标差距。企业都制定了有关增长率、收益率的目标，并根据这些目标的实际完成情况决定下一阶段的工作计划。而当实际完成情况低于原定目标而产生目标差距时，往往不得不采取多元化经营的手段来弥补，以实现预期目标，而且，目标差距越大，企业从事多元化经营的可能性就越大。

3、实现企业规模经济效益

企业规模也是一种经营资源，为了实现规模经济，企业要考虑是使用职能要素还是产品要素获得低单位成本，即实现使用密度。企业通过多元化经营，扩大了企业规模，就能做质量和数量方面占有更丰富的经营资源，并由此享受到规模经济效益。另一方面，实施多元化经营可以弥补企业规模不当的弱点，提高企业的盈利水平。

一般情况下，联合生产的成本要比单独上次的成本之和小很多，因此，多元化经营就能节约生产成本，实现企业的资源共享，例如，在广告投入上，可以通过对已有客户对企业的认知进行利用，从而使原来计划中较大的广告开销得以节省。

4、企业能够通过收并购，转移竞争能力

企业可以通过收并购等手段，将企业现有的竞争能力转移到新的业务中去，以改善在新领域中的竞争能力。通过收并购企业也可以将具有竞争力的企业或业务单位并入本企业，从而形成差异化的竞争优势。另一方面，企业内部不同知识背景、工作经历、思维方式的员工在一起更能促进创新。

尽管企业多元化经营有以上诸多好处，但任何事情都有两面性，企业多元化经营同样也存在一些弊端。

多元化经营的风险和弊端

1、缺乏对所进入新领域的全面了解和知识储备，因而导致企业难以做出正确的经营决策

多元化经营涉及到企业要进入一个新的领域，企业要想在新领域内得到较好的发展，从管理层到普通员工都必须通过学习尽快掌握该领域的相关知识。培养一批技术人员和管理人员，并在此基础上打造自己的品牌。

俗话说，隔行如隔山。在新一代技术革命的推动下，现代产业发展各领域内的分工越来越精细化，这就对高级管理人员、技术人员的知识水平提出来更高的要求。

然而，这一切都需要时间和资金，因此，在实施多元化经营之前，企业必须进行充分研究和评估，企业对新领域的适应情况如何?会遇到哪些困难?能否按期实现预期目标?等一系列问题。如果经过评估认为成功把握不大，则必须放弃多元化经营的打算，不可贸然实施，因为，进入新领域的投资风险很大，随时会有失败的可能。

2、企业的发展方向分散，不利于在某个产业或项目上获取主导地位或接近垄断的市场地位

多元化经营使得企业资源和资金分散投入到多个方向，不利于集中力量去发展一项产品，也很难实现产品研发和品质功能的提升的突破。进入新领域后，必然会将部分资源分散到新的产业和领域。

由于企业的资源都是有限的，这就不可避免地导致原有产业所拥有资源的减少，使原产业受到挤压风险。

3、新旧产业能否相互协调发展的风险

企业要进入一个新产业，首先必须考虑到这一产业能否与企业原有产业相适应，起码做到不相互冲突，其次是新产业的市场状况如何?是否处于饱和状态?企业是否能够顺利进入、站得住脚，并有较好的发展前景。

如果计划进入的新产业与原有产业相互冲突，并且新业务会削弱原有核心业务，那么此类的多元化经营计划就应放弃，以此避免完全可以预见的风险。

4、企业管理的难度和成本加大，企业决策层的规划和协调能力将会接受考验

企业的多元化经营，要求企业的管理和决策层要成为掌握多领域知识的“多面手”，只有做到这一点，方能在激烈的市场竞争中，掌握企业经营发展的主动权，及时作出正确的决策，带领企业走出一条成功之路。

因此，多元化经营首先对于企业管理层就是一个重大考验，看管理层能否尽快转换角色，胜任这一多元化经营后的新岗位，企业能否在短时间内掌握新产业的关键经营要素。

5、内部整合的风险

企业的多元化经营的实施将会分散原有的资金流、物流、决策流、人员流等。企业内部会因参与不同领域的经营而产生异议或冲突，从而引起内部矛盾和内部整合风险

总之，企业多元化经营虽然是企业不断发展和做大、做强的一条必由之路。但是也并非适合于所有企业，只有当企业多方面发展情况都十分优异的情况下，才可以考虑多元化发展的问题。

因为多元化经营的实施需要企业具备强大的实力、敏锐的洞察力和灵活应对市场的能力，当具备了这些条件后，企业的多元化经营也就成为水到渠成的事情了。